July 2008

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Por cuestiones de espacio, supongo, los diarios no tienen demasido margen para abordar en profundidad los cambios culturales o tecnológicos que impactan en la construcción de la cultrua organizacional, y por lo tanto, en su comunicación interna.

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En general, las grandes conclusiones van a los títulos y no hay mucho más para hacer. Es decir, se leen los resultados, el resumen, la síntesis. Pero casi nunca el proceso intelectual detrás de las ideas/título; la lógica que permitió arribar a tales conclusiones. Sin embargo, hoy, en el suplemento económico del diario Clarín, iEco, encontré una breve entrevista a Gary Hamel sobre los cambios que impulsó Internet en la nueva administración, con razonamientos simples pero contundentes. Dice Hamel:

“Uno de los principios fundamentales de la Web es que lo que importa son las ideas de uno, no su posición ni su credencial. Cuando alguien escribe en un blog o sube un video a YouTube nadie pregunta a qué escuela fue, cuál es su titulación o en qué trabaja. Lo que preguntan es, ‘¿Tiene esta persona algo interesante para decir? El que creció con esos valores de la Web no va a buscar trabajo en empresas donde lo descalifiquen por ser joven o donde los ejecutivos tengan más credibilidad solo por su título.

Todos los managers saben que Internet cambió su logística, su atención al cliente y su soporte técnico. La mayoría también sabe que cambia su modelo de negocio, como ocurre con la banca, los medios o las telecomunicaciones. Pero muy pocos quieren admitir que además está cambiando la forma en que se toman las decisiones y se colabora, el lugar del poder y el de la información.”

Y si está cambiando la forma en la que se toman las decisiones, significa que están cambiando las reglas del juego. Acá se puede leer la entrevista completa.

Uno de los principales problemas que tiene la Comunicación Interna, además de la falta de presupuesto por no ser considerada estratégica, es la falta de tiempo. La ecuación se repite una y otra vez: muchas tareas vs. pocos recursos. Desde siempre, se dice que el principal activo de las corporaciones está en su gente, aunque no siempre se advierta demasiado interés en su cuidado. Si bien se toma cada vez más conciencia de lo estratégico que resultan los RR.HH., hay una realidad que se mantiene firme e inconmovible: para las empresas lo más importante es el cliente. El tiempo que no tiene su gente, es, en general, porque se invierte en el cliente.

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Con este escenario, sea por estas razones o por otras, las organizaciones continúan avanzando sin la mirada “social” que aportan las nuevas tecnologías, y la comunicación interna se pierden la frescura que podría aportar una conversación 2.0.

Lectores de RSS, marcadores sociales, blogs, wikis son un murmullo lejano al que en algún momento se le deberá prestar atención. Pero más adelante. Hoy no es necesario ni siquiera tocar de oído. Si el tiempo es escaso, no se puede invertir en entender los nuevos códigos de comunicación que instalará la tecnología en las empresas. Eso es el futuro, y el futuro es importante pero no urgente.

La diferencia entre Internet 1.0 y 2.0 es un tema que no está en la agenda de los RR.HH., y si llevamos el ejemplo al extremo, en las empresas -en sus áreas de staff sobre todo- Internet se limita a Google, los diarios y el e-mail. Esto tiene una explicación que encierra una lógica dura y pura: aún no es necesario saber más de lo que se sabe.

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A las organizaciones no les gusta cambiar porque a las personas no les gusta cambiar. El cambio está demasiado cerca de la inseguridad, la inseguridad demasiado cerca del miedo y, de alguna extraña manera, el miedo es como la muerte: nadie quiere saber nada con el asunto.

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En esta simplificación inicial, se comprimen todos los power points que vi en los últimos cinco años y todas las reuniones a las que asistí sobre cultura y cambio organizacional. ¿Y entonces? ¿Cómo se producen los cambios en las organizaciones? En principio, por un milagro. Y también porque tienen tiempos diferentes a los cambios de las personas. Podríamos decir que mientras las personas pueden cambiar -aunque prefieran no hacerlo-, las organizaciones suelen transformarse.

La transformación requiere habilidades que no comprometan la vida emocional de las personas, que no las obliguen a vencer el miedo, ni siquiera a enfrentarlo. Mientras la empresa cambia, todo el mundo debe seguir trabajando. El ABC del capitalismo. Sólo se trata de dirigir los esfuerzos de ese colectivo que casi todas las compañías llaman “nuestra gente”. Estas habilidades, que están presentes todos los días, en todo momento y en cada relación, son tres:

1. Training (capacitar)

2. Coaching (entrenar)

3. Consulting (asesorar)

¿Cómo reconocer qué valor aporta cada una? Si pasamos los procesos que facilitan el cambio por el tamiz generacional, vemos que el aprendizaje es uno de los atributos que más valora la incipiente Generación M y el segmento más joven de la escurridiza Generación Y. Ambas desean aprender porque todavía no tiene tantos límites para desafiar, ni tanto talento para sacar de adentro. Además están en la última etapa de rebelión irracional ante la autoridad, con lo que en cada jefe vive la sombra de un padre. Así que, intuitivamente, eligen el aprendizaje (que debería quedar en manos de la Generación X, si esta tuviera un minuto de tiempo libre).

Por el contrario, los Baby Boomers –la generación sándwich– prefieren el rol de consultores internos. Ya vieron todo lo que tenían que ver en las organizaciones, tienen un juicio formado, mucha experiencia y poca paciencia. Tienen ganas de que las cosas se hagan a su manera.

Consulting es aplicar expertise. El consultor opina. Y su experiencia hace que esa opinión tenga peso. Mientras que el capacitador enseña, metodológicamente, desagregando secuencias, transfiriendo conocimientos paso a paso, en ámbitos relajados, el consultor debe ocuparse de lo urgente. De sacar las castañas del fuego.

En esa línea, el coach es el que nos prepara para que seamos nosotros los que saquemos las castañas del fuego en un futuro cercano. Coaching no es enseñar, no es opinar, no es preguntar. Coaching es lo más difícil: desarrollar a las personas para que estas apliquen su propio conocimiento.

En una secuencia temporal y empujando los ejemplos hacia el límite, podríamos resumir:

A. El capacitador diseña el futuro, a través de la sistematización del conocimiento.

B. El coach se ocupa de la construcción del presente, desafiando a las personas.

C. Y el consultor capitaliza su pasado, sin preguntarle nada a nadie.

Si adaptamos el ejemplo clásico de pescar vs. enseñar a pescar, diríamos que el que pesca por nosotros es un consultor, el que nos enseña a pescar es un capacitador y el que nos manda a comprar la caña, encarnar el anzuelo, elegir el lugar donde pescar y preparar el bote, es el jefe. 🙂 Hablando en serio, ese es el coach: el que pone al pescador en situación justa para explotar sus habilidades en la pesca.

El séptimo arte

Hollywood siempre ha dado exhibido excelentes consultores y memorables entrenadores, sin embargo, siempre escasearon los capacitadores. El cine se parece a la vida sólo en eso: nunca hay tiempo para los detalles. Y menos en una hora y media, comiendo pochoclos.

El protagonista de la película Matrix, Neo, pasa por los tres procesos que facilitan el cambio. Porque reunirse con un consultor es parecido a consultar al oráculo. Es alguien que sabe cómo son las cosas, y que te dice qué tenés que hacer. Y cuando Neo visita a la Pitonisa, sin saberlo, está visitando a un consultor.

Pero antes de eso, Morfeo pelea con Neo en un simulador de realidad, y lo provoca hasta el punto justo en el que lo hace dar lo mejor de sí, o sea, superar sus límites. Más allá del cliché, eso es coaching. ¿Se acuerdan? “Don´t try to hit me, and hit me” (No trates de golperame, y golpéame).

Coaching es la palabra más bastardeada de las tres. Es injusto, porque el coaching es un arte noble y bienintencionado. Coaching es parecido a liderazgo. Es “hacer hacer”. No es transferir conocimiento, no es opinar, no es mandar a alguien a hacer las cosas que debería hacer uno con la excusa de que está aprendiendo. Sino que es tomarse el trabajo de sacar lo mejor de la otra persona, ayudarla a descubrir sus habilidades.

Eso es lo que desean las organizaciones de sus líderes, que son los encargados de “hacer hacer”. Que ayuden a sus reportes a comprender el arte de pescar. Sin embargo, para los líderes es más fácil hacer consulting. Se gastan menos energías.

En Kill Bill, por ejemplo, está muy bien retratado el arte de capacitar y la poca paciencia de los trainers internos que, de poder, solo exigirían trabajo duro y reglas claras. Como hacía Pai Mei:

Cuando veo esas películas en las que el protagonista es implacable, pienso “Qué buen consultor sería”. El caso típico es el de los agentes secretos. Dos excelentes consultores serían Jack Bauer o Jason Bourne. Son fríos, no pierden el tiempo, ni se dejan influir por lo que sienten. Hacen lo que hay que hacer en el momento en el que hay que hacerlo. Y punto.

Caso diferente al de James Bond, quien no sería un buen consultor. Bond tiene demasiado glamour. Le gustan las fiestas y las relaciones públicas: Bond sería un buen Speaker. Alguien que seduce compulsivamente y que además le gusta que lo aplaudan, no puede ser un buen consultor.

Mientras Jack Bauer se hace adicto a la heroína para salvar al mundo, James Bond toma martinis mirando de reojo a Hally Berry. Además, si te dicen 007, no estás habilitado moralmente para ser consultor: los consultores simpre ponen los ceros al final. Además, el consultor sólo está abocado a encontrar la solución de los problemas. Si es necesario, opera a corazón abierto. Y no tienen tiempo para las formas, a menos que en las formas esté la solución.

Tal vez, la que sigue, sea la mejor escena -la más sutil- de consulting de todos los tiempos (que no encontré con subtítulos):

Las úlitmas palabras, otra vez:

Anakin:

What must I do, Master Yoda?

(¿Qué debo hacer, Maestro Yoda?)

Yoda:

Train yourself to let go of everything you fear to lose.

(Entrenarte a tí mismo para dejar ir lo que temes perder)

En síntesis, cuando en una organización, una persona está perdida, contrata a un consultor. En cambio, cuando a la misma persona le sobra un poco el tiempo, se capacita. Y por último, si tiene dudas existenciales, busca la ayuda de un coach, que si es su propio jefe, mejor.

Una reflexión final

En lo personal, de los tres, prefiero a los consultores. Me gusta la opinión despiadada del especialista. Creo que la mirada de un tercero relativamente ajeno a nuestros problemas contribuye a auyentar fantasmas. Pero para opinar hay que saber, porque las cosas rara vez son blancas o negras. Nunca nada es tan así.

¿Qué espero cuando contrato a un consultor? Aunque nunca tuve la fortuna, lo mismo que al contratar a un asesino serial. Que no se equivoque. Que no admita distracciones. Que piense con frialdad. Que no se involucre emocionalmente. Que sea claro para decirme las cosas. Que sea como Romario cuando pisaba el área: letal.

¿Qué le perdono? Que sea hincha de River y de Boca. Es decir, que no se lo tome personal. Business are Business. Mientras yo ejerzo el derecho al pataleo, y le digo que todas sus ideas son impracticables con gestos de profundo desacuerdo, el consultor se olvida del asunto hasta la próxima reunión. Mientras más me duela, mientras más me moleste, mejor. Yo sé que el cambio duele, y también sé que no me gusta sentirme inseguro, que no me gusta el dolor, que detesto enfrentar los miedos. Y que por eso contrato a alguien que pague el costo emocional de que yo lo odie.

¿Para qué se contrata a un consultor? Para que cambie el statu quo. Porque para aprender están los cursos y las universidades, y para sacar lo mejor de las personas, ya está la AFIP. (Disclaimer: la AFIP es la entidad recaudadora de impuestos de Argentina). De hecho, el mejor consultor que tuve me explicó con toda claridad los motivos de su divorcio en un power point de siete slides, con 5 categorías de problemas (domésticos, de enfoque, estructurales, de relación, de interés) que resumían 10 años de matrimonio. Por eso, si la solución necesita empatía, recomiendo a un coach. Si necesita frialdad, a un consultor. Y si hay tiempo para profundizar en los detalles, a un capacitador.

Como siempre, dos mil quinientos años antes que el resto de la humanidad, los chinos ya tenían una frase genial para sintetizar el cambio organizacional.

Que no es otra cosa que el cambio de las personas.

Dime y olvidaré,

muéstrame y recordaré,

involúcrame y entenderé.

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Links recomendados

>> Senior Manager, PilarJerico.Com y Habilidades directivas… son tres blogs muy interesante y con un amplio abanico de temáticas vinculadas a la vida y la cultura organizacional.

>> Edad, talento y empleo: nuevos enfoques es un apunte -en pdf- sobre la diversidad de edades en las empresas.

>> Francisco Cerda (Ni máquinas ni palabras) realiza una interesante observación sobre autosegmentación y aprendizaje en las organizaciones (vía Espíritu Emprendedor).

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