March 2008

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¿Por qué es tan difícil explicar Twitter a las personas que todavía no lo usan? Por fin encontré la respuesta. Hace rato que la pregunta me daba vueltas en la cabeza, pero no terminaba de encontrar un argumento que me convenciera. Al tratarse de un concepto simple, no veía dónde radicaba la dificultad de esbozar una explicación también simple. Hasta que la vi:

Twitter es difícil de explicar por la falta de referencias.

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Vía

En la primera parte de este post conté cómo caminé por el borde de ese abismo que es el ridículo en una reunión de brief al intentar una explicación original sobre Twitter. El fallido me hizo pensar –enhorabuena-, y me di cuenta que cometí un error básico en todo proceso de aprendizaje: querer explicar algo que no existe en el imaginario de la persona que recibe la explicación sin utilizar una referencia clara de su propio pasado, sin dibujarle un escenario posible, sin un recorrido metodológico natural.

No fue solo falta de pericia, fue también falta de conceptos. Sacrifiqué el aprendizaje ante la tentación de una experiencia lúdica y de una idea que en el momento me pareció creativa: explicar Twitter en el código Twitter, o sea, en 140 palabras. Tal vez, ese fuera un ejercicio para afianzar conceptos, para practicar Twitter una vez que se supiera qué era. Antes hacía falta un puente, un punto de contacto, generar un código en común.

Así las cosas, una vez descubierto el error, busqué la nueva idea que me allanara el camino, un argumento sólido para encauzar futuras explicaciones.

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Hay ideas que acechan. No hace falta pensar demasiado para encontrarlas. Están cerca, a disposición de todos, esperando ser descubiertas. Son ideas despreocupadas, que fingen espontaneidad, casi como un reflejo. Se plantea el problema, pensamos un instante, y entonces aparece, sin esfuerzo, “la primera idea”. Cada asunto de Comunicación Interna tiene una primera idea rondándolo, lista para ser usada, dispuesta a sacarnos de apuro.

Pero antes que las ideas están los problemas.

Con ánimo generalizador, se puede decir que existen dos grupos de problemas de comunicación adentro de las empresas. El primero tiene que ver con la arquitectura de la información, la optimización de los canales de Comunicación Interna y el flujo de las novedades; el segundo, sin dudas más complejo, está vinculado a lo intangible, a la vida emocional de la organización y a los conflictos entre las personas que la habitan.

Los primeros no son problemas sino problemáticas, necesidades de corte técnico y, cada vez más, tecnológico; su resolución apunta a generar un entorno más sano para trabajar y a construir cultura. Los segundos, en cambio, sí son problemas, densos problemas, angustiantes a veces, hasta cinematográficos. Dejan de lado la actualización de los temas estratégicos y las comunicaciones de Recursos Humanos, para enredarse en las complejas manifestaciones del alma humana. Envidias ante el éxito ajeno, arribismo en las relaciones interpersonales, traiciones por los espacios de poder, competencia entre los machos y celos entre las hembras. Tienen que ver, en suma, con el lado oscuro de la fuerza. Y por eso lo de cinematográficos.

Diseñar un programa que favorezca la convivencia puertas adentro siempre ha sido más complicado que implementar una campaña, que transforme la información en comunicación, volviéndola disponible. Las dificultades metodológicas para definir el posicionamiento y la Comunicación Interna de un proyecto pueden resolverse con una idea, mientras que los conflictos entre las personas suelen estar asociados a la falta de tiempo. Es decir: pueden no resolverse jamás.

Hay una porción de la gran torta de problemas de Comunicación Interna que se cocina en forma cíclica. Cada año, los departamentos de Comunicaciones Internas se enfrentan a diversas temáticas de enfoque temporal que deben resolver en forma equilibrada, sin estridencias, con gracia y armonía. Con solvencia.

Para avanzar en el razonamiento, se puede analizar un caso simple y recurrente: la Comunicación Interna del día del padre.

El brief: generar un mensaje de reconocimiento para el segmento “padres” de la compañía.
El eje creativo: abordar la comunicación desde la metáfora del súper héroe.
El racional: vincular a la institución padre con las fantasías que despiertan los poderes sobrenaturales.
La primera idea: Súper Papá.

Eso (esto) es una “primera idea”, que brota sin esfuerzo, que está a disposición de todos, esperando ser utilizada una vez más.

También es probable que esta primera idea sea producto de las necesidades de subsistencia más básicas y primitivas de la especie. Y que a través de un dibujo en el que representa a su padre como Súper Papá, el pequeño mamífero refuerce el vínculo emocional que le permite manipular al Sapiens adulto, ausente y culpógeno, al ofrecerle un gesto de aprobación inequívoco. Sos más que un padre, sos tan diferente y especial que estás fuera de la norma, sos Súper Papá. Si resisten el cliché, pueden ver un enfoque similar acá.

Casi inevitablemente, cuando la pequeña criatura se transforme en un adolescente desaforado, llegará el momento de los reclamos fuera de contexto, los desaires insolentes y los pases de facturas desconsiderados. Pero mientras tanto, Súper Papá vive su momento de éxtasis al reconocerse en la obra de su pequeño vástago. Y la especie continúa su lenta evolución.

  • (Update: vía YouTube se puede comprobar que Súper Papá existe).

Dejando de lado las referencias antropológicas caseras, el punto en cuestión es que todas las Comunicaciones Internas de cultura tienen una primera idea a mano. Y el problema con las primeras ideas es la falta de frescura, de impacto, la sobreactuación que implica buscar la sorpresa cuando ya conocemos el final: todos queremos a papá, para todos puede ser un súper héroe, eso nunca va a estar mal, y nunca va a ser una sorpresa. Son las ideas prepizza de la Comunicación Interna, ideas rendidoras, que sacan de apuro, que calman la coyuntura siempre demandante. Han sido probadas en reiteradas oportunidades y solo sirven en instancias de bajo riesgo organizacional, como el día del padre, de la madre, de la primavera, y todo el abanico de temáticas promocionadas en la sociedad de consumo en apariencia civilizada.

Las cosas cambian cuando la coyuntura es compleja. Las primeras ideas no funcionan por el entramado mismo con el que deben interactuar. Una compañía con casa matriz en Basilea compra la operación regional en Latinoamérica de una compañía con casa matriz en Munich, que antes operaba en el mercado de los medicamentos y ahora también lo hace en el de la tecnología. El crisol de culturas para las que es necesario alinear nuevos valores, correr nuevos procesos y desarrollar nuevas políticas, genera un escenario en el que la complejidad se multiplica en forma exponencial. A la contradicción de las dos culturas fusionadas, se suma una tercera que, sin pedir permiso, comienza a gestarse y a ganar terreno minuto a minuto. Y en el medio de tanto desajuste, hay que preparar la Comunicación Interna.

Es raro que en esa clase de escenarios, una primera idea resulte útil. Son situaciones en las que es necesario revisar los conceptos centrales, profundizarlos, relacionar elementos, buscar analogías, sintentizar. Y volver a comenzar varias veces: de la comprensión a la síntesis. Una y otra vez. Hasta encontrar mensajes unívocos, consistentes, que requieren más tiempo de maduración, pero que tienen un elemento en común, el clímax creativo, que los distingue en la metamorfosis que se produce entre el pensamiento desordenado y su salto jerárquico al mundo de las ideas.

El clímax creativo es un instante preciso. Un único momento. Es como una aparición, o como un nacimiento. Las abstracciones quedan de lado y todo ese montón de palabras inconexas y combinaciones sin sentido abandona el estadio embrionario del boceto para materializarse en una idea. Y cuando esto ocurre, se produce esa emoción compleja de describir, pero que todos hemos sentido alguna vez; esa pequeña victoria, ese orgullo íntimo que nos inunda cuando la solución a un desafío intelectual se gesta tras un período de esfuerzo. Y donde no había nada ahora hay algo. Algo que empieza y termina en algún lado. Algo que sintetiza algo. Donde había un problema, ahora hay una idea.

Y nos sentimos más cerca de entender el milagro de la vida.

Vía Twitter llegué a la foto que ven debajo. Y me acordé de una conversación que tuve unos días atrás.

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En una reunión de brief, una Jefa de Comunicaciones Internas me dijo que no entendía bien qué era Twitter y que su sobrina, de 11 años, lo usaba todo el día, pero ella, con treinta recién cumplidos, sentía que se caía del mundo porque no lograba ni siquiera enfocarse en entender algo que parecía tan simple. Con un dejo de angustia, me dijo que sentía que la tecnología avanzaba demasiado rápido, y que el tiempo nunca alcanzaba para estar al día con las tareas más básicas.

Éramos varios en la sala, y todos coincidimos en que con el ritmo actual de la vida organizacional, para conciliar la vida personal con la profesional, se necesitaba un día de 40 horas. Luego de la catarsis colectiva, me propuse explicarles de qué se trataba Twitter en el mismo código de Twitter: en 140 palabras. Me pareció una buena idea, pensando en desenfocarlos de su paradigma, en sacarlos de la caja. Pero la experiencia fue un fracaso total. Me excedí de las 140 palabras una y otra vez, y luego de varios intentos fallidos, todos los presentes se quedaron con la sensación de que Twitter no servía para nada. Y el que terminó con ganas de meterse en una caja fui yo.

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La opinión debe ser una de las peores formas para comunicarse que encontró el ser humano, y que además, así como la encontró, la llevó a su trabajo. Porque opinar cierra los caminos del entendimiento y mata la curiosidad. Nada es tan así, tan taxativo, tan como suelen ser las opiniones: así. Y punto.

Cuando las personas opinan tozudamente el horizonte se acerca, el mundo se apaga, y se transforma en un lugar gris, desangelado, donde todo está dicho, es empaquetado y se reduce a una sola posibilidad: la opinada.

Se pasa por alto que en la variedad está el gusto, que todo puede observarse desde distintos ángulos y que eso mismo es la innovación: combinar ideas que generen nuevas ideas, que mejoren los costos, o los procesos, o el clima interno. Algo que nos dé bienestar y favorezca nuestro entorno, y en el peor de los casos, la percepción del entorno. La cuestión, desde siempre, es pensar para mejorar.

Tal vez, intuyendo esto, las grandes marcas eligen conversar con sus consumidores y stakeholders con simpatía, con amabilidad, les muestran sus mejores atributos a través de la creatividad y el humor, intentan seducirlos e inviertien sus mayores esfuerzos en generar una comunicación empática, absteniéndose con cuidado de las opiniones personales, filosas o autoritarias. A nadie le gusta que le levanten el dedo para explicarle cómo funciona el mundo, y menos aún si está pensando en pagar por ello. Eso era antes, cuando nadie discutía lo que decían los padres. Hoy, con YouTube y Google Earth, para saber hace falta saber.

Pero en el interior de las organizaciones algo les pasa a las personas. Por alguna extraña razón, todo el mundo se siente con derecho a opinar de cualquier tema. Simplemente dejan salir por sus grandes bocas el primer pensamiento que tienen sobre temas de los que también escuchan por primera vez.

No tienen en cuenta que cada opinión es una gran trampa, que tiene mil caras y todas peligrosas. ¿Qué dice una persona cuando dice esto es lo que yo opino? Dice: no acepto otros puntos de vista, ni tampoco revisar si alguna de las ideas que habitan en mi cabeza caducó, está rancia o exhala mal olor. Dice: no me interesa lo que piensen los demás, ya tengo mi opinión. Por eso es que para entrenar la creatividad, tener una gran cantidad de opiniones formadas es un pésimo negocio.

La opinión es el arma de los ignorantes, de los oportunistas del lenguaje, flojos de sesera, que abusan del tiempo y las palabras sin respeto y sin sentido; de esa raza especial, amantes de los malentendidos y la palabra descriteriada, oscuros personajes que deambulan en los pasillos de casi todas las organizaciones modernas, parásitos que han sobrevivido a fusiones, cambios de marca, cambios de cultura, cambios de jefe, cambios de década. Y todo sin cambiar.

No habló de la gente trabajadora, capaz, honesta, con suerte desprejuiciada, que ha dejado parte de su vida transpirando una camiseta con origen en una lengua que no es la materna, empujando los más diversos –e inverosímiles a veces- proyectos, con mayor o menor éxito, con más o menos ganas, pero eso sí, todos los días de Dios. No. Hablo de otra casta, de gente de otra calaña, que ha subsistido a fuerza de desarrollar una herramienta sutil y devastadora: el consejo, que no es otra cosa que una opinión disfrazada de buenas intenciones.

Pero todo este palabrerío no viene a cuento de nada. No es, por decirlo en términos presupuestarios, gratuito. Opinar nunca es gratuito. Más aún, este mal hábito tiene un precio demasiado alto: la infelicidad crónica. Me explayo en este asunto. Que la moneda de cambio a la opinión invasiva sea la infelicidad no quiere decir que todo aquel que opine sea un infeliz. El punto es no opinar cuando nadie nos pregunta. Pocas cosas suelen ser tan molestas, desagradables, y mal bienvenidas (si es que existe el término, por lo pronto expresa un fastidio infinito) como una opinión a destiempo. Además de ser una práctica de muy mal gusto es, definitivamente, ofensiva. No sé quién dijo eso de que el hombre es esclavo de sus palabras y dueño de sus silencios pero tenía razón. Aunque en ocasiones no lo manifieste o no se de cuenta, la mayor parte de la gente odia(mos) a las personas que mal opinan. Y de ahí su infelicidad.

A través de la opinión, el morbo organizacional encontró su propio eufemismo: Radiopasillo.

Pero volvamos entonces a la frase que inspira estas líneas (“la opinión mata la curiosidad”), que está asociada a otra igual de publicitaria, aunque no por eso menos profunda y entretenida, y que de alguna manera cohesiona todo este tema de la opinión y la felicidad. La segunda frase es, además, una especie de paradoja que se cumple en todos los niveles de un organigrama: la gente que más opina es la que tiene menos autocrítica.

La autocrítica es como un músculo. Que cada día hay que desarrollar para que no se atrofie. La autocrítica implica una actitud de superación constante, de crecimiento individual y riesgo personal. Más fácil es opinar y no comprometerse, no entrar en razones. Eso es un discurso político, una opinión gesticulada, vociferada y desprovista de humanidad. Un orador político es alguien que dice: así veo el mundo, mi realidad es la única realidad, adáptense a ella. ¿O alguien puede pensar que un candidato en campaña está razonando?

Ahora, la pregunta, en apariencia compleja, es: ¿por qué la gente, esta gente -los adictos a la opinión, fóbicos a la autocrítica- se mete tanto y tan mal en lo que no le importa? La respuesta es bastante más simple: se meten en lo que no les importa, porque sí les importa, lo que no les importa. Y no se trata de un traba lenguas ni de una frase que pretende ser inteligente. Se trata de una ecuación concreta: a menor vida interior, mayor vida exterior. Lo que no son capaces de encontrar adentro, lo buscan afuera. Se intrometen en ese terreno íntimo, de límites imprecisos, que arbitrariamente denominamos lo que no les importa, porque no tienen nada mejor que hacer, nada para decir, nada para mostrar. Ese es todo el secreto de los chismosos: no son nada, no sirven para nada.

Y con mucho tiempo ocioso, muerto -en el sentido literal de la palabra-, se dedican a los demás, a lo ajeno, de mala manera y con malas artes. Se pudren por dentro ejerciendo el desagradable vicio del radiopasillo malintencionado, ese rito despreciable de la gente despreciable. Mejor les iría si invirtieran su tiempo en leer, en capacitarse, o se entregaran a cualquier otra clase de cultivo interior que los iniciara en el camino de la plenitud individual. Quizá, por gente como esta, sea tan difícil escuchar consejos nobles, constructivos y desinteresados dentro de las empresas. Que no digo que no los haya, o que la solidaridad sincera no exista, lo que digo es que no se ve. Digo: ocurre en grupos cerrados, ámbitos aislados, de confianza y generosidad, de íntima comprensión, a los que difícilmente accedan los chismosos a lo largo de su triste existencia carente de contenido. Chisme y Contenido son palabras irreconciliables, y las personas valiosas están abocadas a sus propios asuntos, desarrollando sus tareas o a sus equipos, y no a las miserias ajenas.

Las opinión que no se basa en un proceso de reflexión sistemática, es un cáncer que destruye la cultura organizacional, aborta los proyectos con mejores perspectivas, enfrenta a las personas y alienta el divide y triunfarás.

Por eso, ante la menor oportunidad, firmemente sostengo que no hay que aceptar consejos, ni darlos. Que no hay que dejar que nos invadan el corazón, ni la cabeza. Que, en definitiva, no hay que permitir que nos apaguen la curiosidad.

Pero es sólo una opinión. Nada es tan así.

A través de la Agenda DIRCOM me entero del 2° Encuentro para Responsables de Comunicación Interna.

Según se adelanta en el sitio, “el programa permitirá analizar cómo lograr un contacto efectivo y eficaz frente a la dispersión geográfica y la diversidad cultural de los clientes internos, saber cómo comunicar los cambios en los paquetes salariales y de beneficios, conocer qué estrategias han sido exitosas a la hora de hacer frente a los mensajes gremiales, aprender qué, y cómo, comunicar en situaciones de crisis y obtener herramientas para medir la performance de su gestión.”

Se realizará el 27 de Marzo en el Palacio Duhau Park Hyatt, en Buenos Aires, Argentina, y el mail de contacto es: inscripciones@forum-bi.com.ar

Es todo lo que sé.

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En versión libre, la traducción sería algo así:

– Mira Jefferson… por mucho que respete tu voluntad en hacer un acercamiento informal…

(Vía Nearing Zero)

Buen fin de semana!

En Comunicación Interna, hay una sola clase de ideas peor que las robadas: las ideas pretenciosas. Para comunicarse adentro de una organización, las ideas simples y directas siempre son mejor recibidas que las que obligan a razonamientos laberínticos. La pretensión es engaño, y los públicos internos condenan la sobreactuación casi como una infidelidad.

Sin embargo, detrás de una campaña de comunicación interna pretenciosa no siempre existe la intención espuria de engañar, o de hacer alguna clase de daño, sino que se oculta una carencia. Sin quererlo, las ideas pretenciosas delatan la falta de autoestima organizacional. La pretensión es la otra cara del fracaso, el disfraz exagerado de lo que no somos, de algo que nos gustaría ser pero no sabemos bien por qué. Es la sobreactuación de la imagen: como afeitarse cuando todavía no crece el bigote.

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Días atrás, uno de los 10 blogs más influyentes del mundo, TechCrunch, filtró una pieza de comunicación interna en la que Yahoo! Estados Unidos pedía colaboración a sus empleados para el testeo final de un nuevo producto: Y! Buzz.

“Estamos relanzando Yahoo! Buzz un site donde los usuarios ponderan las mejores historias & videos”, explicaba el copy de la gráfica desarrollada para las carteleras internas de Yahoo!

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Dejando de lado la noticia y los aspectos filosóficos del caso, me parece interesante analizar la pieza que parece haber sido desarrollada en el marco de una campaña global, que también contempló a los públicos internos.

EL TITULAR. El primer nivel de lectura del afiche es un juego de palabras: What´s the BUZZ? You tell US (Cuál es el rumor? Decinos vos). El juego de palabras se da entre BUZZ (rumor) y US (nosotros). La creatividad está más que lograda. Toma la idea del rumor como eje de la comunicación y establece una relación directa con el producto -cuyo éxito estará en el “rumor” que sea capaz de generar-. Conceptualmente, todo está en su lugar, los mensajes son claros, la idea es redonda.

LA GRAFICA. No hay que dejar de prestar atención a un comments en el post original de Techcrunch, en el que se señala la relación entre el empleado que se ve “colgando” en el afiche y los últimos despidos en Yahoo! Una crítica sutil, pero así es como se evalúa una campaña de comunicación interna: haciendo de abogado del diablo. Por lo demás, me gustan las ideas que muestra el producto y en donde aparecen las personas que le dan vida a la organización día a día.

EL COPY. Es correcto y, como debe ser, completa la información: “Ayudanos a tener listo el nuevo Yahoo Buzz”. Y le pide al empleado de Yahoo! que se comporte como un usuario: que se registre, que pruebe el producto, que pondere contenidos y que envíe su feedback. Todo lo que hay que hacer en Internet. Además le da al empleado una dirección privada y mantiene el código creativo para decirle: “probá la aplicación!” (Buzz It).

BONUS TRACK. La raro llega en el último nivel de lectura, donde un disclaimer a buen tamaño, advierte: “Esta es una iniciativa confidencial – Por favor no la compartas fuera de Yahoo!”

La competencia desleal y el espionaje industrial no son temas menores. Es complejo hacer un análisis certero con información tan sesgada como en este caso. Pero de cualquier manera, no deja de ser curiosa esta última línea de la pieza.

Según TechCrunch, el “poster” fue filtrado por un ex empleado de la compañía. Si bien es muy probable que haya sido así, no me quedan dudas de que la posibilidad que la información trascendiera las puertas de Yahoo! fue contemplada desde el inicio: solo se necesita un celular y 30 segundos libres para que la imagen esté posteada en un blog. Y esto sin tener en cuenta que Yahoo!… es una empresa de tecnología!

Casualmente, en el blog de Intel abordan el tema del secreto con humor, y aseguran que “algunos empleados saben guardar un secreto” porque, parece, no sueltan prenda ni siquiera entre sus pares sobre el nombre del nuevo procesador de la compañía. Y hasta postearon una cuenta regresiva para su lanzamiento.

Enlace: Yahoo! Buzz

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